LeSS

LeSS proviene del acrónimo de “Large- Scale Scum”.

La práctica del denominado “Scaling Scrum” comienza con la compresión del “One-team Scrum”. Una vez se tiene la base necesaria, la organización debe ser capaz de comprender y adoptar LeSS, lo que requiere examinar el propósito de los elementos de un equipo y descubrir cómo alcanzar el mismo propósito mientras se mantiene dentro de las restricciones de las reglas Scrum. El desarrollo ágil no es una mera practica, requiere un cambio organizacional. Por lo tanto, LeSS debe considerarse como un marco de diseño organizacional.

LeSS es una versión más amplia del “One-team Scrum” y mantiene muchas de sus prácticas. Consta de:

• Un solo Product Backlog.
• Un Product increment al final de cada Sprint.
• Un Product Owner.
• Muchos equipos completos y multifuncionales.
• Un Sprint.

En LeSS, todos los equipos están en un Sprint común para entregar un producto común.

Frameworks de escalado ágil

LeSS proporciona dos frameworks de escalado diferentes. La mayoría de los elementos de escalado de LeSS se centran en dirigir la atención de todos los equipos hacia el producto completo en lugar de cada uno estar centrado en su parte. Este enfoque global es el problema que pretender resolver LeSS. Los dos marcos son:

• LeSS: Formado por 8 equipos, de hasta 8 integrantes cada uno.

• LeSS Huge: En este caso nos encontramos con miles de personas centradas en un mismo producto.

Innovaciones que proporciona LeSS

Planificación de Sprint Parte 1: Además del propietario del producto, incluye personas de todos los equipos. Permite que los miembros del equipo se gestionen individualmente para decidir la división de los elementos de la cartera de productos. Los miembros del equipo también discuten oportunidades para encontrar trabajo compartido y cooperar, especialmente para artículos relacionados.

Planificación de Sprint Parte 2: Cada equipo lo lleva a cabo de forma independiente, y generalmente en paralelo, aunque a veces, por simple coordinación y aprendizaje, dos o más equipos pueden hacerlo en la misma sala.

Daily Scrum: Es una práctica independiente de cada Equipo, aunque un miembro del Equipo A puede observar el Daily Scrum del Equipo B, para aumentar el intercambio de información.

PBR general: Puede haber una “Product Backlog Refinement” opcional, que es una reunión en la que interviene un Product Owner y miembros de todos los equipos. El objetivo principal de la misma es decidir que equipos implementar que elementos, de tal forma que posteriormente se pueda realizar un PBR en profundidad de un solo equipo.

Refinamiento de la cartera de productos: El único requisito que tiene LeSS es la implementación de una PBR para los equipos de forma individual. Pero una variación común y útil es el PBR de varios equipos, en el que dos o más equipos están juntos en la misma sala para aumentar el aprendizaje y la coordinación.

Sprint Review: Además del Product Owner, intervienen personas de todos los equipos, además de clientes/usuarios relevantes y otras partes interesadas. Para la fase de inspección del incremento del producto y los artículos nuevos, se considera la realización de una reunión al estilo de una "feria de ciencias": Una sala grande con múltiples áreas, cada una atendida por miembros del equipo, donde se muestran y discuten los artículos desarrollados por los equipos.

Retrospectiva general: Es una nueva reunión que tiene como propósito explorar la mejora del sistema general, en lugar de centrarse en un equipo. La duración máxima es de 45 minutos por semana de Sprint. Incluye al Product Owner, a los Scrum Masters y a los representantes rotativos de cada equipo.