¿Qué es un modelo de chequeo de salud?

Muchas compañías experimentan con formas de medir y visualizar cómo sus equipos van trabajando. Normalmente lo llaman modelos de madurez e incluyen una pequeña escala de progresión a través de los diferentes niveles.

El objetivo de estos tipos de modelos normalmente es benigno. Por ejemplo, los gestores o coaches en grandes organizaciones son los que quieren tener una imagen clara de dónde deberían focalizar sus esfuerzos de mejora, en cómo detectar problemas sistémicos y ayudar a los equipos a ser más conscientes de hacia dónde deben dirigir sus esfuerzos.

 En Spotify prefieren usar otros términos como “modelo de chequeo de salud”, porque “modelo de madurez” puede llegar a sonar un poco "patrocinador de otras actividades". Por otro lado, la mayoría de los modelos de Spotify no abarcan un progreso a través de los diferentes niveles, y la principal audiencia es el equipo en lugar de la administración.

El trabajo necesario para que la organización mejore se basa en gran medida en dos preguntas fundamentales: (¿Cómo saber qué necesita ser mejorado, y cómo podremos saber en el futuro si nos encontramos mejorando algo?). Una forma de esclarecer esto es establecer un enfoque sistemático con una visualización clara.

Bien, pero ¿Los modelos como este realmente funcionan?

Puede variar. A veces, un modelo como este puede ser realmente útil (helpful*) y a veces no tanto (meh*), puesto que a pesar de que las personas hacen los talleres o las encuestas, los datos recopilados se ignoran o no se interpretan bien.

Hay que tener un especial cuidado ya que, en algunas compañías, los modelos como este se han convertido en una especie de monstruo, ya que lo que debería ser una herramienta destinada para la optimización, se convierte en algo que genera miedo y opresión, esto es debido a que cuando la administración utiliza un “modelo de madurez” los equipos son juzgados, provocando que haya enfrentamientos entre sí y la posibilidad de que éstos oculten sus propios problemas para parecer estar bien.

Este es un gráfico circular de "probabilidad de éxito", basado en lo que han visto hasta ahora en varias compañías:

Podemos ver que, aunque el daño potencial sea peor que la ganancia potencial, sí existe una ganancia potencial y existen maneras de evitar el escenario de desastre.

En Spotify han realizado una cuidadosa experimentación con esto durante varios años y han encontrado algunas formas que funcionan bastante bien (más como un beneficio que como un perjuicio). En el mejor de los casos, podemos decir que ha sido Helpful (Útil) y en el peor Meh (mejorable), pero hasta la fecha nunca ha sido un Disaster (desastre). También han introducido este modelo de comprobación de estado en muchas otras compañías y han visto que se daban resultados similares.

¿Para quién es el modelo de chequeo de salud?

Conceptos clave:

• Escuadrón: Término para definir a un equipo de desarrollo pequeño, multifuncional y auto-organizado.
• Tribu: Conjunto de escuadrones que se agrupan en organizaciones más grandes de acuerdo a ámbitos relacionados

Al verificar la salud de un escuadrón podemos ver que hay realmente dos partes involucradas.

• El propio escuadrón. Mientras se discuten los diferentes indicadores de salud, el equipo se concientiza sobre lo que funciona y lo que no funciona. Existe una gran variedad de preguntas que ayudan a ampliar la perspectiva general. Quizás los miembros del equipo eran muy conscientes de los problemas de calidad del código, pero realmente no habían pensado en la perspectiva del valor del cliente ni en la rapidez con la que aprenden. El modelo también proporciona una perspectiva de equilibrio, mostrando tanto las cosas buenas, como los puntos negativos
• Las personas que apoyan al escuadrón. Los gerentes y coaches que trabajan fuera (o parcialmente fuera) del equipo obtienen un resumen de alto nivel de lo que está funcionando y lo que no. También se pueden observar patrones a través de múltiples escuadrones. Si se tienen varios equipos y no es posible hablar con todos ellos sobre todos los temas que puedan surgir, un resumen visual como este ayudará a conocer cómo invertir el tiempo y con quién es necesario hablar.

El primer paso para resolver un problema es ser consciente de ello. Para ello se creará un esquema que proporcionará un tipo de visualización hace que sea más fácil detectar el problema.

¿Cómo se logra esto en Spotify?

El proceso se constituye básicamente de tres cosas:

1. Organizar talleres donde los miembros de un escuadrón discuten y evalúan su situación actual en función de diferentes perspectivas (calidad, diversión, valor, etc.).
2. Crear un resumen gráfico del resultado.
3. Usar los datos generados para ayudar a los equipos a mejorar.

Este es un ejemplo de un esquema de los resultados del modelo chequeo de salud para una tribu:

 

Muestra cómo 7 escuadrones diferentes en una tribu ven su propia situación. El color refleja el estado actual (verde = bueno, amarillo = algunos problemas, rojo = realmente mal). La flecha es la tendencia (¿la situación va a mejor o a peor?).

Obsérvalo por un minuto y empieza a ver las cosas interesantes:

• Observa cada columna: Verás las mayores diferencias entre los escuadrones. El escuadrón número 4 está contento con casi todo. Por otro lado, el escuadrón 2 está teniendo muchos problemas, pero la mayoría de las cosas están mejorando.
• Observa cada fila: Verás patrones sistemáticos. Todos los escuadrones están pasándoselo bien (e incluso están mejorando). Aparentemente la motivación no es un problema en absoluto. Pero el proceso de las entregas está siendo problemático y la salud del código base está en mal estado y con el tiempo esto puede reducir el estado de diversión también.
• Observa la imagen general: Casi todas las flechas apuntan hacia arriba y solamente dos apuntan hacia abajo en toda la figura. Esto refleja que la mejora del proceso (la parte más importante de todo el proceso) parece estar funcionando.

Desde luego, esto es solamente una aproximación de la realidad. Por lo cual merece la pena checkear las cosas dos veces antes de tomar una decisión.

¿Está realmente el escuadrón 4 en tan buena forma, o simplemente son demasiado optimistas y no están viendo sus propios problemas? La mayoría de los escuadrones piensan que están entregando un gran valor a sus clientes, pero ¿cómo lo saben?,¿se basa eso en ilusiones o en los comentarios (feedback) de sus clientes?

En este caso particular, el escuadrón 4 se formó realmente una semana antes de “la revisión de salud” y en consecuencia estaban en la fase de formación. Así que tanto el escuadrón 2 como el escuadrón 4 necesitaron mucho apoyo.

Un problema de gran medida fue "La facilidad para entregar", por lo que se tomó la decisión de enfocarse más en cosas como la entrega continua, y hemos visto que ha habido un buen progreso en ese aspecto.

Hay que fijarse en que este modelo de autoevaluación, está completamente basado en la honestidad y la subjetividad de las opiniones de los miembros de cada escuadrón. Así que solamente funciona bien en un ambiente de alta confianza, donde las personas confían en sus jefes y colegas, es decir, por parte de los equipos los datos son muy fáciles de manipular, así que la clave es asegurarse de que no hay incentivos para hacerlo.

Afortunadamente, Spotify es un entorno de mucha confianza y sus administradores y coaches tienen mucho cuidado a la hora de demostrar que este modelo es una herramienta de soporte, no una herramienta de juicio.

¿Cómo recopilamos los datos?

Tras experimentar con muchos modelos en Spotify se han dado cuenta que las encuestas online no se ajustan bien. Principalmente porque evita la conversación natural y ésta contiene la mayor parte del valor. La información obtenida en una conversación tiene mayor calidad y esta información es utilizada por el coach para ayudar de forma eficaz a los escuadrones. Utilizar únicamente los datos recopilados, sin tener en cuenta los detalles que se dan en una conversación puede hacer que se tergiverse lo sucedido.

Esta es la razón por la que normalmente, los agile-coach organizan talleres con los escuadrones para incentivar y facilitar la conversación cara a cara por cada uno de los indicadores de salud. Con una o dos horas suele ser suficiente.

Para facilitar esto, tenemos una baraja física de “tarjetas impresionantes” donde cada carta es un indicador de salud, con un “ejemplo de impresionante” y un “ejemplo de mala praxis”.

(Descarga estas tarjetas en formato PDF or PPTX – (Agradecimientos a  Martin Österberg por el diseño de estas tarjetas).

La baraja normalmente tiene alrededor de 10 cartas, aquí os dejamos un ejemplo de una baraja completa.

Para cada cuestión, el escuadrón es preguntado para discutir si están más cercanos a “impresionante” o a “apesta”, para lograr visualizar esto cada miembro tiene un voto, en el que reflejará su visión del estado actual.

La columna más votada será la que se tomará por válida y los miembros tendrán que evaluar cuál es la tendencia.

Es preferible mantener tres niveles (verde, amarillo y rojo) para que se vea simple. La definición exacta de los colores puede variar, pero siempre será similar a esto:

• Verde: No necesariamente quiere decir que las cosas vayan perfectas. Simplemente quiere decir que el escuadrón está satisfecho en este momento, y no se observa una necesidad de mejora en ese instante.
• Amarillo: Quiere decir que hay problemas que deben ser localizados, pero tampoco es una situación de desastre.
• Rojo: Significa que la situación realmente apesta y necesita ser mejorada lo antes posible.

Estos datos son subjetivos. En teoría, el escuadrón puede elegir involucrar datos más pesados (tiempo de ciclo, número de defectos, velocidad, etc), pero pocos lo hacen. Porque, incluso con datos tan concretos, el escuadrón necesita interpretarlos y decidir si significan que tienen problemas o no. Así que al final, todo viene siendo subjetivo igualmente. Si hay algo que parezca un problema, en sí mismo esto ya sería un problema.

Algunas veces, combinamos esto con retrospectivas, por ejemplo, votar en una carta y decidir qué acciones mejorar en qué área.

¿Qué preguntas hacer?

Si miras los ejemplos de arriba, verás que las preguntas se pueden modificar.

• Las preguntas están diseñadas para cubrir un un amplio rango de perspectivas.
• Estas cuestiones son solamente un punto inicial, una selección por defecto. Los escuadrones tienen libertad para eliminar, añadir o cambiar las preguntas que consideren que son relevantes.
• Intentar limitar a 10 preguntas más o menos. Si tenemos más preguntas que éstas, aumenta la probabilidad de que se superpongan unas con otras y algunas pueden ser eliminadas.

Hay que asegurarse de que las preguntas están en el ambiente en el que el escuadrón opera. Esto hace que la encuesta sea menos agresiva, y refuerza la noción de que está orientada al apoyo y a la mejora, y no para juzgar a la gente.

¿Con qué frecuencia medimos la salud del escuadrón?

Como se ha mencionado, existen varios modelos diferentes que pueden ser utilizados y pueden variar bastante. Por lo que no se ha convergido a un intervalo de tiempo específico.

Aunque trimestralmente parece ser un buen punto de salida. Porque cada mes puede parecer ser demasiado frecuente (las personas se cansan de él y los datos no cambian lo suficientemente rápido como para repetirlo). Del mismo modo que dos veces al año es una frecuencia muy baja (Dado que ocurren demasiadas cosas dentro de ese periodo).

Resumen – Cosas a tener en cuenta si se va a hacer esto.

Un modelo como este PUEDE ayudar a impulsar y focalizar los esfuerzos de mejora necesarios. Pero también puede arruinar la cultura de la tribu si se usa inadecuadamente. Así que se debe tener cuidado a la hora de aplicarlo.

Éstas son algunas prácticas que ayudan a aumentar la probabilidad de éxito.

• Ser claro con los motivos para introducir este modelo. Orientándolo hacia la mejora y no hacia el juicio.
• Recoge los datos a través de la conversación cara a cara, no con encuestas online. La recogida de datos debe ser interesante y divertida.
• Involucra a los equipos y permíteles modificar el modelo según lo crean conveniente.
• La aceptación del equipo importa más que la consistencia de los datos. Está bien si el equipo A elige un conjunto de preguntas ligeramente diferente al equipo B (aunque la imagen de resumen será un poco más desordenada).
• Asegurarse de que no hay incentivo para falsear el modelo. No debe haber ninguna razón para que un equipo quiera "verse bien".
• Encuentra una forma sencilla de visualizar los datos. Cuanto más obvia e intuitiva sea la visualización, más probable será que se use.
• Evitar comparar los equipos. Si el equipo A es en su mayoría verde y el equipo B es en su mayoría rojo, eso no significa que el equipo A sea "mejor". También podría significar que el equipo A tiene un contexto más simple o una perspectiva más optimista, o que el equipo B es más honesto acerca de sus problemas. De cualquier manera, es probable que el equipo B necesite algo de apoyo. La actitud del administrador debe ser en torno a preguntas como "¿cómo puedo ayudar?" Y no "¿por qué sois peores que los demás?".
• Seguir mejorando. Haz preguntas a los miembros de tipo: "¿Le está ayudando este modelo?", "Si dejáramos de realizar controles de salud, ¿los echaría de menos?", "¿Cómo podríamos hacer que este modelo sea más útil?". El modelo en sí (y su forma de aplicarlo) necesita mejorar continuamente.