Modelo Tuckman

En 1965, el Dr. Tuckman publicó un modelo de desarrollo de equipos donde explicaba el proceso de madurez del equipo de trabajo. El modelo Tuckman nos propone cuatro fases iniciales, aunque con el paso del tiempo se ha incluido una quinta: forming (formación), storming (enfrentamiento), norming (normalización), performing (desempeño) y adjourning (Finalización/Disolución).

El modelo Tuckman es conocido en el mundo del entendimiento del desarrollo de equipos ágiles ya que nos proporciona información sobre el punto en el que se encuentra nuestro grupo de trabajo. Sin embargo, también puede explicar el desarrollo de equipos de innovación y emprendimiento.

 

Formación.

En esta primera etapa, el equipo se forma en base a las necesidades del proyecto. Además, los integrantes del equipo tratan de ser aceptados y conocer al resto de compañeros, aunque suelen comportarse de forma individualista por lo que les puede resultar algo difícil al comienzo. En esta etapa, las personas tratan de destacar, denotando inseguridad y falta de confianza entre los miembros del equipo.

La formación es la etapa más cómoda ya que la ausencia de conflicto y de debate interno en el grupo favorece el bienestar de sus integrantes, aunque no se consiguen grandes avances. También es la etapa más importante ya que es el momento en el que los componentes del grupo de trabajo se conocen y establecen relaciones interpersonales. A parte, sirve para ver cómo responde cada integrante individualmente ante ciertos escenarios y ante la presión.

 

Conflicto.

En esta etapa existe ya suficiente confianza entre los miembros, y estos comienzan a expresar sus diferencias hacia las acciones y opiniones de otros, e incluso hacia las acciones del líder del grupo.

Aunque dolorosa, esta etapa es necesaria, ya que ningún equipo puede perdurar en el tiempo, y llegar a alcanzar altas cotas de desempeño, sin que antes sus miembros hayan sacado a relucir sus diferencias y sean capaces de mantener esta etapa de conflicto bajo control, todo ello bajo la atenta dirección y supervisión del líder.

En este período, suelen generarse desacuerdos, repartirse los roles y evaluar al líder. Los líderes que emergieron al inicio probablemente no sobrevivirán este período puesto que es la fase más incómoda de la vida del grupo. Se podría considerar la adolescencia del equipo.

Los integrantes rivalizan entre sí para adquirir posiciones mientras tratan de establecer por sí mismos relaciones con otros miembros del equipo y con el líder. Por tanto, se forman pandillas y agrupaciones que pueden intentar luchar por el poder antes de llegar a la siguiente fase.

Para pasar a la siguiente fase existen diferentes dinámicas de equipo que pueden ser usadas para que los trabajadores se sientan más cómodos y así, reducir roces, mejorar el ambiente de trabajo y conseguir que resuelvan los problemas que puedan aparecer en un futuro.

 

Normalización.

A estas alturas el grupo ya tiene una meta que alcanzar, y quienes lo forman son capaces de entender el punto de vista del resto de miembros, apreciar sus habilidades y experiencias, e incluso ser conscientes de sus propios prejuicios y estar dispuestos a cambiar.

Se llega a un consenso dentro del equipo en el cual se aceptan los roles y las responsabilidades que adquiere cada miembro.

Sienten que son parte de un equipo formado, disciplinado y cohesionado y, por tanto, tienen aspiraciones más elevadas, como trabajar enfocándose en el éxito del equipo, anteponiéndolo incluso a sus propias necesidades individuales.

En este punto se puede aplicar el modelo de chequeo de salud, el cual nos ayudará a medir la madurez de nuestro equipo con dos preguntas ¿Cómo saber qué necesita ser mejorado, y cómo podremos saber en el futuro si nos encontramos mejorando algo?

No obstante, no todo es de color de rosa, quienes componen el grupo serán reacios a aceptar cambios en el personal y en la forma establecida de hacer las cosas. Por ejemplo, los actuales miembros de un equipo se mostrarán reacios a incorporar nuevos miembros al equipo puesto que los verán como extraños.

 

Desempeño.

A partir de este momento, el grupo comienza a hacer su trabajo sobre la base de una estructura relativamente estable.

En esta etapa el equipo sabe de antemano porqué está haciendo ese trabajo y para qué lo está haciendo. Además, sus miembros se conocen bien, son capaces de gestionar conflictos de forma adecuada y están bien motivados y preparados. Hay un enfoque en lograr resultados y el equipo toma decisiones por sí mismo, lo que le otorga al grupo un alto grado de autonomía.

Los desacuerdos ocurren, pero ahora son resueltos positivamente dentro del equipo y los cambios necesarios relativos al proceso y a la estructura del proyecto son realizados por el equipo gracias a las competencias adquiridas y a las experiencias vividas. Por ello, los miembros del grupo son capaces de intercambiar sus roles y adaptarse a las circunstancias cambiantes.

El equipo está ahora capacitado para alcanzar metas y atender los asuntos de relaciones, estilos y procesos a lo largo del camino.

No obstante, no todos los grupos alcanzan esta etapa, y los que lo hagan habrán sido capaces de atravesar muchas dificultades, lo que los habrá fortalecido aún más.

 

Disolución.

Esta última etapa fue incluida en 1977, doce años después del modelo original. En ella se ve al grupo desde una perspectiva global e integradora, más allá del propósito de las cuatro primeras fases. En esta fase el grupo contempla su disolución y sus miembros se pueden mover a nuevas tareas o proyectos, sintiéndose bien por lo que han conseguido.

El líder deberá gestionar la sensación de pérdida que existirá entre quienes formaron parte del grupo. Este proceso puede ser muy estresante para todos, por lo que lo ideal es que esté planificado de antemano, de forma que la recolocación de cada componente del equipo sea lo menos traumática posible, recordándoles lo que han logrado y el orgullo de haber pertenecido al grupo.

 

 

Conclusiones:

Los estudios de Tuckman se centran en la observación de dos aspectos: las relaciones interpersonales y la tarea.

Algo interesante para el líder es ser capaz de detectar en qué etapa se encuentra el grupo al que pertenece, y saber gestionar correctamente su rol, dependiendo de la fase en que se encuentre el equipo, tomando las decisiones adecuadas para llevarlo hasta la etapa de desempeño.

Por otra parte, el líder del equipo debe permanecer atento a las circunstancias que puedan provocar que el grupo retroceda a etapas anteriores, ayudándolo a seguir evolucionando hacia las siguientes fases.

Podemos aplicar este modelo a áreas de innovación en empresas y startups. Siempre que adaptemos y entendamos que:

• Las fases de Tuckman son lineales y, por ende, referenciales. Cada equipo tiene realidades y necesidades distintas. El tiempo que tome su proceso de madurez depende de factores internos y externos y es diferente para cada equipo y proyecto.
• Las 3 variables añadidas (visión del producto, procesos del equipo y organización) se deben identificar y valorar en cada etapa. Para así, proponer acciones complementarias que promuevan el adecuado desarrollo del equipo.
• Las fases y desafíos que afronta el equipo deben conocerse en la organización. El apoyo de actores externos contribuye a impulsar el avance del equipo en sus metas y motivaciones.